Prezzi, sconti e condizioni
Listini, scontistica per canale e per cliente, condizioni di pagamento: chi decide che cosa, e dentro quali limiti.
Direzione commerciale in outsourcing · PMI in Sardegna da 5 a 50 addetti
Un direttore commerciale vero, senza assumerlo.
A.Q.I. Management & Strategy attiva i manager e le competenze necessarie al progetto e prende in mano prezzi, clienti, rete vendita e marginalità dell'area commerciale. Non è un singolo professionista in outsourcing: è una direzione commerciale che entra in azienda con l'esperienza di chi ha già governato organizzazioni strutturate.
In azienda quando si decide, si negozia e si affianca la rete. Frequenza, attività e verifiche sono scritte nel mandato, prima di iniziare.
45 minuti, senza impegno Nessuna presentazione commerciale Risposta entro 24 ore lavorative
Oltre 10 annidi direzione commerciale strutturata in Sardegna
Risultati misuratisu dati contabili e gestionali
Più managerattivabili secondo il progetto
PMI1–25 M€ di fatturato oppure 5–50 addetti
Il problema non è dove sembra
Quasi sempre il problema non è vendere di più.
È che nessuno, dentro l'azienda, sa dire con precisione quali prodotti e quali clienti stanno pagando la struttura. Il fatturato si misura ogni mese. Il margine, quasi mai.
- 01Il fatturato tiene, ma a fine anno non resta quello che dovrebbe restare.
- 02Non sa quali referenze le fanno guadagnare e quali le costano, perché il costo pieno non è mai stato calcolato fino in fondo.
- 03Gli sconti si decidono in trattativa, uno alla volta, e nessuno li rimette insieme a fine trimestre.
- 04I clienti più grandi sono anche quelli con le condizioni peggiori, e nessuno se la sente di ridiscuterle.
- 05La rete vendita lavora, ma è misurata sul fatturato: nessuno le ha mai chiesto conto del margine.
- 06Se lei si ferma una settimana, l'area commerciale si ferma con lei.
I dati per rispondere esistono già dentro la sua azienda. Vanno letti nel modo giusto, e poi qualcuno deve avere l'autorità per cambiare le cose.
Una direzione, non una relazione
Entriamo nella gestione, non nella consulenza.
Non ci limitiamo a indicare che cosa dovrebbe cambiare. Organizziamo il lavoro, rendiamo leggibili i numeri e accompagniamo le decisioni fino all'esecuzione.
Marginalità per prodotto, cliente, ordine e commessa
Costo pieno, contribuzione reale, soglie sotto le quali non si vende.
Portafoglio clienti
Concentrazione, clienti fermi, costo di servizio, quali rapporti vanno ridiscussi e quali chiusi.
Rete vendita
Zone, carichi, obiettivi, piani provvigionali, ritmo di verifica. La rete risponde di margine, non solo di fatturato.
Ritmo di gestione
Riunioni che producono decisioni, indicatori che si guardano davvero, responsabilità assegnate con un nome.
Un sistema che resta
Metodo, strumenti e responsabilità sono costruiti per continuare a essere usati quando il mandato finisce.
Da dove si comincia
Si comincia da una diagnosi commerciale.
Entriamo in azienda. Leggiamo i dati di vendita degli ultimi due anni — o del periodo che ha senso per la sua azienda — riga per riga, parliamo con chi vende e con chi decide prezzi e condizioni, guardiamo come nascono ordini, sconti e consegne. La profondità dell'analisi è fissata nel perimetro scritto prima di iniziare. Alla fine le consegniamo un documento e lo leggiamo insieme.
Che cosa contiene il documento
- Il margine realePer prodotto, per cliente e per singolo ordine, con dentro i costi che oggi restano fuori: logistica, gestione dell'ordine, capitale immobilizzato, condizioni di pagamento.
- Chi sta sotto la sogliaQuali referenze e quali clienti assorbono più di quanto rendono, compresi alcuni dei nomi che oggi considera strategici.
- Cosa regge la rete e cosa noCome sono distribuiti zone, carichi e responsabilità, e dove il risultato dipende da una persona sola invece che da un'organizzazione.
- Le cinque cose da fare per primeIn ordine di impatto sul conto economico, con l'indicazione di quali può fare da solo e quali richiedono un presidio manageriale.
Perimetro chiuso
Nella maggior parte dei casi due o tre settimane. Se la complessità dell'azienda richiede un perimetro diverso lo definiamo prima di iniziare: attività, tempi, consegna e costo sono messi per iscritto.
È un lavoro che vale anche se il rapporto finisce lì.
Se poi ha senso continuare, lo decide lei a quel punto — non oggi. Da lì alcune aziende ci chiedono di restare a governare l'area commerciale con una presenza continuativa: è una scelta che si fa dopo, sui suoi numeri.
Dai dati alle decisioni
Alla fine ha questo sul tavolo.
Non una relazione da leggere una volta e archiviare. Uno strumento di lettura costruito sui suoi dati, che risponde a due domande oggi senza risposta: dove sta il margine, e da chi dipende il fatturato.
Esempio dimostrativo · dati non reali
Clicchi o tocchi l'immagine per aprirla a dimensione completa.
Lo strumento resta in azienda ed è costruito sui dati che l'azienda già produce. Non è un software da acquistare né una licenza da rinnovare.
Risultati reali, aziende anonime
Sei problemi diversi. Una regola comune: guardare oltre il fatturato.
Sei esempi, scelti perché diversi tra loro. In ognuno il punto di partenza è stato una frase detta dall'imprenditore, e in ognuno i numeri raccontavano un'altra storia.
Meno fatturato. Più azienda.
«Il mercato non riconosce il valore del nostro prodotto e non paga il giusto prezzo.»
+58% EBITDAMargine dal 4,1% al 6,9%
Leggi il caso
Trovato. Su 23 formati, 7 in perdita operativa reale. Il prodotto più venduto alla ristorazione perdeva 1,40 € a confezione: ogni vendita in più aumentava il fatturato e peggiorava il risultato. L'essiccazione assorbiva il 34% delle ore, con differenze di produttività fra operatori superiori al 40% sullo stesso compito.
Fatto. Costo industriale completo per formato. Prezzi rivisti per prodotto, cliente e canale. Referenze in perdita eliminate o riprogettate. Lotti minimi sostenibili. Essiccazione standardizzata. Indicatori settimanali su resa, scarti, ore e margine, con i referenti di produzione responsabili del risultato.
Risultato. Fatturato −6%, scelta voluta. Ore sul processo critico −18%.
Meno catalogo. Più margine.
«Il margine si perde perché consegnare costa troppo.»
+44% EBITDAReferenze −31%
Leggi il caso
Trovato. Il 38% del catalogo costava più di quanto rendeva, contati logistica, gestione dell'ordine, capitale immobilizzato e condizioni commerciali. Un cliente strategico su tre era fra i meno redditizi: alcuni dei nomi più grossi per fatturato distruggevano margine, mentre clienti considerati secondari contribuivano di più.
Fatto. Contribuzione reale per referenza. Costi logistici attribuiti alla singola tipologia di ordine. Clienti riclassificati per margine e non per fatturato. Soglie minime d'ordine e frequenze di consegna riviste. Catalogo razionalizzato. Sconti governati su volume, mix, frequenza e tempi di pagamento.
Risultato. Fatturato −9%, con più margine su ogni ordine.
Stesse persone. Più valore da ogni ora.
«Il problema è che i clienti pubblici pagano tardi.»
+61% EBITDAOre perse o non valorizzate −27%
Leggi il caso
Trovato. I tempi di pagamento erano un problema vero, ma la debolezza nasceva prima della fattura. Sei contratti su diciotto in perdita operativa. Il cliente principale valeva il 38% del fatturato e rendeva il 2,1%. Il 15,5% delle ore lavorate non veniva fatturato: sei ore alla settimana per ogni tecnico.
Fatto. Conto economico per contratto e costo orario completo per profilo. Rilevazione puntuale delle ore, separando produttive, improduttive, fatturate e non fatturate. Prestazioni fuori perimetro formalizzate e addebitate. Canoni rivisti, uscita dai contratti strutturalmente in perdita. Responsabili di commessa che rispondono di margine e di incassi.
Risultato. Margine finale circa 5,2%, con le stesse persone.
Meno commesse sbagliate. Più margine e più cassa.
«Se aumentiamo i prezzi, perdiamo le commesse.»
+94% EBITDAMargine dal 3,5% al 7,0%
Leggi il caso
Trovato. Su 41 commesse analizzate, 13 chiuse sotto il costo pieno, bruciando circa 126.000 € di EBITDA. La commessa con il fatturato più alto aveva perso 18.000 €. Gli extra richiesti dai clienti venivano fatturati nel 38% dei casi. Urgenze e rilavorazioni assorbivano il 18% delle ore. Si incassava a 71 giorni.
Fatto. Conto economico per commessa. Preventivazione che include progettazione, attrezzaggio, rischio e rilavorazioni. Soglia minima di contribuzione e autorizzazione economica prima degli acquisti. Varianti formalizzate e fatturate. Stati di avanzamento per la fatturazione. Ore controllate ogni settimana contro il preventivo.
Risultato. Incasso da 71 a 59 giorni, organico invariato. Effetto una tantum, dichiarato come tale: circa 416.000 € tornati in cassa da magazzino e crediti, con il debito netto verso le banche quasi dimezzato. Non si ripete ogni anno.
Meno volume non redditizio. Più margine e più cassa.
«I clienti comprano soltanto sul prezzo.»
+80% EBITDAMargine dal 3,0% al 5,8%
Leggi il caso
Trovato. Il 41% delle referenze sotto la soglia economica una volta contati logistica e credito. Il 28% degli ordini valeva meno di 90 €, e prelievo e consegna si mangiavano interamente il margine. Ventidue clienti producevano ricavi e distruggevano circa 184.000 € di margine. Magazzino da 2,6 milioni con rotazione a 89 giorni, e il 12% fermo da oltre sei mesi. Si incassava a 75 giorni.
Fatto. Redditività per referenza, per cliente e per ordine. Soglie minime, frequenze di consegna riviste, contributo logistico sugli ordini inefficienti. Sconti governati su volume, mix e pagamento. Uscita dalle referenze non sostenibili e piano di smaltimento dell'invenduto. Clienti segmentati per redditività e costo di servizio.
Risultato. Magazzino −24%, organico invariato. I fornitori sono stati pagati prima, non dopo: da 60 a 56 giorni. Il piano non è stato finanziato allungando i pagamenti.
Stesse persone. Più valore per progetto.
«Per crescere servono altri sviluppatori.»
+137% EBITDAMargine dal 3,5% all'8,2%
Leggi il caso
Trovato. Sette progetti su ventitré si chiudevano sotto il costo pieno. Il 12,8% delle ore non veniva fatturato e le modifiche richieste in corsa venivano addebitate solo nel 44% dei casi. Il cliente principale valeva il 29% dei ricavi e rendeva l'1,8%. C'erano 28 giorni di lavoro fatto e non ancora fatturato, e si incassava a 96 giorni. I capi progetto rispondevano dei tempi, non del margine.
Fatto. Conto economico per progetto e costo completo delle diverse professionalità. Preventivi a forfait rivisti, ore tracciate, modifiche formalizzate. Soglie di marginalità per approvare un progetto. Capi progetto responsabili di tempi, margine e fatturazione. Milestone economiche e contrattuali. Capacità esistente riallocata, senza assumere nessuno.
Risultato. Ore non fatturate −35%. Incasso da 96 a 68 giorni, senza nuove assunzioni.
I risultati si riferiscono a interventi svolti in contesti specifici e non costituiscono una garanzia di risultati futuri. Ogni intervento è dimensionato sull'azienda che lo riceve.
Perché A.Q.I.
Il progetto sceglie il manager, non il contrario.
Siamo un team di manager con esperienza di direzione commerciale e di direzione generale in imprese nazionali e internazionali. Abbiamo guidato reti vendita strutturate, negoziato con la distribuzione organizzata e con l'industria, gestito budget di dimensioni molto diverse e riportato in ordine aree commerciali che avevano smesso di produrre margine. In azienda entra chi quel problema lo ha già governato.
Dove si svolge il lavoro. In azienda quando si decide, si negozia e si affianca la rete. La preparazione, la lettura dei numeri e il controllo vengono organizzati nel modo più utile al progetto. Frequenza, attività e verifiche sono indicate nel mandato, prima di iniziare.
- Il perimetro dell'incarico è scritto prima di cominciare: che cosa entra, che cosa resta fuori, in quanto tempo.
- Le decisioni di proprietà restano sue. Noi portiamo i numeri, l'istruttoria e la nostra posizione.
- Un referente unico per tutta la durata dell'incarico e una verifica di avanzamento formale a data fissa.
- Non pubblichiamo profili né biografie: conta il tipo di problema che abbiamo già governato.
Presenza nell'isola
Un piano che funziona a Milano non regge automaticamente a Nuoro.
Vendere in Sardegna ha vincoli che non si spiegano a distanza e che pesano sul conto economico più di qualunque tecnica di vendita.
- La distribuzione è concentrata in poche insegne e in pochi grossisti: il potere negoziale è distribuito diversamente rispetto al continente.
- Il trasporto marittimo pesa su ogni consegna e va messo dentro la marginalità della singola riga d'ordine, non lasciato nei costi generali.
- La stagionalità del turismo sposta volumi e termini di pagamento in modo prevedibile: si può pianificare, se qualcuno lo fa.
- Le distanze interne rendono costoso un giro visite disegnato male: il costo di servizio per cliente è spesso la voce che decide se un cliente conviene.
Per questo, quando decisioni, trattative o affiancamento della rete richiedono presenza, lavoriamo in azienda: è il modo più rapido per capire se un'ipotesi commerciale regge davvero su questo mercato.
Le attività
Che cosa facciamo, in concreto.
Le leve che governiamo sono quelle elencate sopra. Queste sono le attività con cui le mettiamo in movimento dentro l'azienda.
- Costruiamo la rete di venditaRicerca, selezione e inserimento di venditori e agenti. La rete resta sua: non le vendiamo una forza vendita esterna.
- Formiamo chi vende e chi coordinaNon solo i venditori: anche i responsabili interni che stanno dentro il processo commerciale, perché le regole reggano anche quando non ci siamo.
- Affianchiamo la proprietà nelle decisioniSenza scavalcarla. Portiamo istruttoria, numeri e una posizione: la decisione resta sua.
- Riduciamo progressivamente gli erroriCon un processo decisionale strutturato, lo stesso usato nei grandi gruppi, riportato alla scala della sua azienda.
- Definiamo dove si può crescere davveroQuali sviluppi sono realistici con le risorse, le persone e il tempo che l'azienda può mettere in campo, e quali azioni vengono prima.
- Lasciamo strumenti di livello direzionaleSono pensati perché l'azienda possa proseguire il lavoro fatto fin lì senza dipendere da noi.
Non sostituiamo la sua rete e non decidiamo al suo posto.
Le alternative
Un mandato non è l’unica strada, e non sempre è la migliore.
Le strade per rimettere ordine nella parte commerciale sono quattro. Le mettiamo a confronto per intero, comprese quelle che non ci riguardano.
| La strada | Tempo di avvio | Natura del costo | Responsabilità sui numeri | Che cosa resta quando finisce |
|---|---|---|---|---|
| Assumere un direttore commerciale | Selezione, preavviso e inserimento: raramente meno di sei mesi prima che incida sui numeri. | Fisso e permanente, con oneri e trattamento di fine rapporto. Ridurlo richiede tempo e ha un costo. | Piena, ma esercitata dall’interno, con i vincoli di chi dipende dall’organizzazione che deve cambiare. | La persona, per il tempo in cui resta in azienda. |
| Inserire un agente o un capo area | Immediato, sul campo. | Variabile, legato al venduto. | Sul proprio portafoglio clienti, non sul sistema commerciale dell’azienda. | I clienti che ha costruito, con il rischio che seguano lui. |
| Incaricare un consulente | Immediato. | A progetto, definito in partenza. | Sull’analisi e sulle raccomandazioni. L’esecuzione resta all’azienda. | Un documento, e il lavoro di applicarlo. |
| Affidare un mandato di direzione | Dalla prima settimana, sulle attività già in corso. | A termine, con una durata concordata all’inizio. | Sulla gestione commerciale affidata, con un referente unico e una verifica a data fissa. | Metodo, strumenti e responsabilità, costruiti per continuare a essere usati. |
L’impegno
Un perimetro e una scadenza, decisi prima di cominciare.
Il compenso si costruisce sul mandato e lo mettiamo per iscritto prima di iniziare. Quello che possiamo dire prima ancora di conoscere l’azienda è l’impegno che il lavoro richiede.
- PresenzaGiornate fisse in azienda ogni mese, stabilite all’inizio del mandato.
- DurataDichiarata all’inizio, con una verifica a data fissa in cui si decide se proseguire.
- Nel compensoLe giornate in azienda, il lavoro fra una giornata e l’altra, gli strumenti di controllo che restano all’azienda e un referente unico.
- Fuori dal compensoLe trasferte fuori regione, le licenze dei programmi e le persone che l’azienda decide di assumere.
Domande prima di iniziare
Quello che ci chiedono prima di cominciare.
Quanto costa?
La diagnosi ha un perimetro chiuso e un costo comunicato per iscritto prima di iniziare: non è un contatore che gira. Se poi si prosegue con una presenza continuativa, il costo si costruisce sulle attività concordate, e lo si decide con i dati della diagnosi già sul tavolo.
Mi sostituite nel rapporto con i clienti?
No. Governiamo il sistema — prezzi, condizioni, zone, obiettivi, controllo — e lavoriamo con i suoi venditori. I clienti restano suoi, e nelle trattative importanti ci sediamo accanto a lei, non al suo posto. Il lavoro è impostato con l'obiettivo di rendere l'azienda progressivamente autonoma.
Ho già provato con dei consulenti e dopo tre mesi era tutto come prima.
Succede quasi sempre per lo stesso motivo: viene consegnata un'analisi e nessuno ha l'autorità e il tempo per applicarla. Per questo la diagnosi finisce con le cinque azioni prioritarie in ordine di impatto e chiarisce quali l'azienda può svolgere internamente e quali richiedono un presidio manageriale.
I miei dati sono disordinati. Devo prima mettere a posto il gestionale?
No, ed è meglio non farlo. Lavoriamo su quello che c'è: fatture, ordini, listini, distinte, ore. Quasi tutte le aziende partono con dati incompleti, e la prima cosa che il lavoro produce è capire quali informazioni mancano per decidere. Rifare il gestionale prima di sapere che cosa misurare è il modo più caro di sbagliare.
Chi entra concretamente in azienda?
Un manager con esperienza diretta del problema che ha davanti, con un referente unico per tutta la durata dell'incarico. A.Q.I. attiva le competenze in funzione del progetto: perimetro, responsabilità e modalità di lavoro sono chiariti prima di iniziare.
Quanti giorni sarete presenti?
Dipende dal problema, dagli obiettivi e dalle risorse che l'azienda può mettere in campo. Non imponiamo un numero standard e non lo lasciamo indefinito: la frequenza viene fissata nel mandato, insieme alle attività e ai momenti di verifica.
La mia azienda è troppo piccola?
Lavoriamo con imprese fra uno e venticinque milioni di fatturato oppure fra cinque e cinquanta addetti. Valutiamo con lei se dimensione, problema e risorse rendono l'intervento appropriato: se non lo è, lo diciamo prima di partire.
Primo passo
Un primo colloquio, senza impegno.
Quarantacinque minuti per capire com'è fatta la sua azienda e se c'è qualcosa su cui intervenire. Nessuna presentazione commerciale, nessun documento da firmare. Nel colloquio verifichiamo insieme se ci sono le condizioni per intervenire in modo utile.
Ci scriva su WhatsApp: +39 339 282 7071
Rispondiamo entro 24 ore lavorative.
Scriva a: direzione@aqistrategy.com
Ci descriva la situazione e dove pensa che possiamo essere utili.
Dove operiamo: in tutta la Sardegna
Le attività che richiedono presenza si svolgono in azienda. Frequenza e modalità vengono definite in funzione del progetto. Il primo colloquio può avvenire anche al telefono.